- Leugnen
In dieser Phase wollen wir nicht wahrhaben, was passiert ist:
z.B. Tod, schwere Krankheit, Kündigung, verletzender Streit, nicht wahrgenommen zu werden, Überforderung, Einsamkeit. - Emotionalisierung
In dieser Phase rücken die Gefühle wie Wut, Schmerz und Zorn in den Vordergrund. Schuldige werden gesucht und die Wut richtet sich auf Andere. Dies blockiert die Wahrnehmung der eigenen Beteiligung. - Verhandeln
In dieser Phase versuchen wir noch mit bisherigen Kompetenzen eine Lösung zu finden. Das Umfeld hat sich jedoch geändert, gewohnte Lösungen greifen nicht mehr. - Akzeptanz
In dieser Phase wird die Realität akzeptiert. Die Realität wird zum Sprungbrett für neue Handlungsoptionen und neue Beziehungen. Das Karussell im Kopf verändert sich. Die Gedanken kreisen mehr und mehr um Lösungsmöglichkeiten und die aufpoppenden „Flashbacks“ sind nützliche Helfer, weiter an den neuen Kompetenzen zu arbeiten. - Selbstvertrauen aufbauen und die eigene Wirk-Kraft wahrnehmen, um die Komfortzone erweitern zu können. Neue Reiz-Reaktionsmustern werden entwickelt, die Handlungsmöglichkeiten werden erweitert.
- Konflikte aufklären, Situationen werden systemisch durchleuchtet und kreative Lösungen gefunden. Ziel ist, kurzfristig eine Lösung zu finden und langfristig die Handlungskompetenz im Konfliktfall zu stärken. Also resilienter zu werden.
- Gefühlsregulatoren kennenlernen und trainieren
- Sinnhaftigkeit des Lebens kennen und diese verfolgen. Was macht mich zufrieden? Was berührt mein Herz? In welchen Situationen erlebe ich Stolz? Die Suche nach dem Sinn des Lebens ist nicht leicht, aber der Sinn des Lebens weist uns den Weg.
- Sinnhaftes Tun / einen Sinn hinter dem was man macht erkennen
Mit unserer Arbeit müssen wir nicht gleich die Welt verändern. Aber auf jeden Fall müssen wir wahrnehmen können, dass unsere Leistung etwas Wert ist – dass sie einen Mehrwert schafft. Erst dann kann sich das beruhigende Gefühl einstellen, dass es einen Sinn hat Mühen, Engagement und manchmal vielleicht sogar Herzblut oder volle Power in die Arbeit einzubringen. - Stolz empfinden
Der Stolz entsteht dann, wenn wir unsere Selbst-Wirksamkeit in der Wertschöpfungskette spüren. Spüren wir sie oder wird sie uns zurückgemeldet, dann erleben wir dies als Anerkennung und Wertschätzung. - Inneres Wachstum
Dieses Wachstum entsteht dann, wenn gemachte Fehler als wertvolle Lernquellen erlebt werden. Dann werden Herausforderungen nicht mehr als Gefahr wahrgenommen, sondern als Chance etwas Neues zu lernen. - Zugehörigkeit
Menschen brauchen die Geborgenheit der Gemeinschaft. Gemeinsame Freude ist die schönste Freude: In der Gemeinschaft oder im Team Ergebnisse im Schulterschluss zu erzielen, sind für uns das Höchste der Gefühle. So kann ein gut ausgeprägtes Ich-Du-Wir Bewusstsein entstehen, welches die ganze Welt bewegen kann. - Eine grundsätzliche Lebensinventur
Für ein hochreflektiertes, flexibles und starkes ICH, dass jederzeit auch das DU und WIR im Blick hat. Die eigene Wirk-Kraft zu entwickeln, zu spüren und die eigene Komfortzone kontinuierlich zu erweitern, macht stolz und selbstbewusst. Dies schenkt uns ein unglaubliches Gefühl von Stimmigkeit und Zufriedenheit.
Seminar LifeCoaching + ResilienzTraining - Brillante Interaktions-Kompetenzen
Um Menschen führen, zu führen und zu begleiten, brauchen wir die Fähigkeit direkt zu ihnen durchdringen zu können. Neben Kommunikations-Kompetenzen – verbal und nonverbal – stehen hier insbesondere methodische Skills im Fokus, die uns selbst und unser Gegenüber emotional frei werden lassen.
Zert. Coach & Moderator*in | Zert. Resilienztrainer*in - Systeme verstehen – Betroffene werden zu Beteiligten
Die strategische Kompetenz Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sich Menschen, Prozesse und Unternehmen gesund wachsen können
Zert. BusinessCoach - Den Mitarbeitenden zuhören – noch viel mehr als früher – und ihnen ihre Meinung lassen. Versuchen wir sie wegzunehmen, werden sie umso mehr daran festhalten.
Dabei geht es nicht darum, eine andere Meinung unhinterfragt stehenzulassen. Es geht darum, sie als Meinung des Gegenübers zu akzeptieren, ohne das Gegenüber zu bewerten und die eigene Meinung gleichberechtigt danebenzustellen.
Sobald das Gegenüber die Sicherheit hat, nicht in Frage gestellt zu werden, kann geklärt werden wie es weitergeht. Hat die Firma bereits Regeln, oder gibt es gar gesetzliche Vorgaben?
Hier muss nicht mehr diskutiert werden. Hilfreich ist hier eine sog. Rollenkommunikation. Bsp.: „Einerseits – als Mensch und Kollege / Kollegin würde ich dir gerne deinen Willen lassen, schon um den lieben Frieden willen. Andererseits habe ich hier, in meiner Rolle als Führungskraft eine Vorgabe die ich einhalten muss. Auf diese muss ich bestehen, wenn ich meinem Auftrag gerecht werden will.“ - Bei Streit bitte niemals versuchen herauszufinden wer recht hat. Hier kann man nur aushandeln, ob wir unsere Aufgaben nicht auch mit unterschiedlichen Meinungen erfüllen können und wie wir hierzu unsere Zusammearbeit gestalten müssen – so dass wir die Teamziele erreichen.
- Werden wir von Zukunftsängsten geplagt, möchten wir nicht beschwichtigt werden. Ängste sind für die betreffende Person real. Wir müssen die Ängste ernst nehmen und den Fokus darauf richten, welche Kompetenzen und Möglichkeiten wir selbst haben, um unsere Zukunft eigenverantwortlich zu beeinflussen.
- Nutzung der sogenannten Schwarmintelligenz durch bewusste Teammeetings. Menschen können nur mental verstehen, wenn sie am gedanklichen Entwicklungsprozess beteiligt sind. So werden Entscheidungen auf der Basis der unterschiedlichen Perspektiven getroffen. Nein, nicht immer leicht. Das erfordert eine stabile Persönlichkeit während der Moderation.
- Gelten im Betrieb Corona-Schutz-Maßnahmen brauchen die Führungskräfte eine klare Haltung dazu. Nur wenn diese klare Haltung zu den Mitarbeitenden getragen wird, werden sie auch befolgt. Wenn nicht, stehen dem Unternehmen unendliche, unfruchtbare Diskussionen bevor.
- Der Kollege ist ja richtig nett, nimmt mich mit in die Pause, kümmert sich um mich
(er fühlt sich „mitgenommen, „in die Gemeinschaft“ aufgenommen – entspannt und wird offen für Informationen) - Das klingt furchtbar was ich hier höre, das hätte ich so nicht erwartet
(negative Informationen werden vom Gehirn sehr viel stärker wahrgenommen und gespeichert als Positive der „Überlebensmodus“ wird eingeschaltet) - Ich muss aufpassen, das ist bestimmt genau das, wovor mich mein Kollege gewarnt
(bei der Rückkehr in den Betrieb, ist die Wahrnehmung auf das Gehörte fokussiert – sprich, er sucht die Bestätigung, die zum Gehörten passt) - Beobachtung wiedergeben (nur was konkret in dieser Situation wahrgenommen wurde)
- Beschreiben, wie das Wahrgenommene auf einen selbst gewirkt hat – „so habe ich mich gefühlt“
- Den Wunsch formulieren, was man gerne stattdessen hätte
- Die positive Wirkung herausstellen, wenn dem Wunsch entsprochen wird
- Die Emotionen anderer erkennen
[hohe, eigene Wahrnehmungsschärfe] -
Die Emotionen so ansprechen, dass sich das Gegenüber verstanden fühlt
[Empathie, Fingerspitzengefühl für verbale und nonverbale Sprache] - Die Schulterschluss-Methode
ABHOLEN + MITNEHMEN + HINFÜRHEN - Visionen erschaffen
- Ergebnisse und Erfolge gekonnt in Szene setzten
- Misserfolge als Wachstumsgenerator nutzen und Lösungswege darstellen
- Das Gefühl „wir schaffen alles“ systematisch aufbauen und jeden Tag aufs Neue wecken
- Um mit der Unbeständigkeit (VOLATILITY) unseres Arbeitsalltages umgehen zu können, braucht es echtes Interesse an den Menschen, die mit uns gemeinsam die Aufgaben erfüllen müssen.
Nur wer verstanden wird, wird auf Zuruf so reagieren, wie der Auftrag es braucht. Kennt die Führungskraft die Talente, bzw. die Stressoren seiner Mitarbeiter, so findet sie die richtigen Worte, um sozial intelligent zu führen. Freiwilligkeit – auch in unbeständigen Zeiten – ist das Ergebnis. - Um mit den Unsicherheiten (UNCERTAINTY) des raschen Wandels umgehen zu können, braucht es Mut. Mut Bewährtes zu nutzen oder auch, um es fallen zu lassen und Neues auszuprobieren.
Hierfür braucht es eine sehr offene und trotzdem richtungsweisende Führungskultur. - Aufgaben, Informationen oder Abläufe sind derart komplex (COMPLEXITY) geworden, dass Ursache und Wirkung, Aktion und Re-Aktion kaum mehr die Erfassung des Ursprungs zulassen. Entscheidungen werden zu einem schwer steuerbaren Geflecht.
statt sich ärgern,
doch lieber die Kompetenzen erweiternDie Sachlage erfassen, die emotionalen Kettenreaktionen erkennen und dann die zum Erfolg führende Entscheidung zu treffen ist schwer. Hier hilft es gut zuzuhören. Durch das initiieren einer Meeting-Kultur, am besten mit einer Methode, die alle zu Wort kommen lässt und zu einer maximal guten Entscheidung führen kann.
- Mehrdeutigkeit (AMBIGUITY) – ist die wohl größte Herausforderung für jede Führungskraft. „One fits all“ und „best practice“ waren gestern – selten ist etwas ganz eindeutig oder ganz exakt bestimmbar. Partnerschaftlich, situativ führen zu können wird zum Erfolgsfaktor.
Resilienz und Krise
Vortrag: Resilienz und Krise
Krise ohne Resilienz? Eine Katastrophe!
Resilient nennt man Menschen,
… die Situationen, Herausforderungen erfolgreich bewältigen können.
Erfolgreich bedeutet nicht unbedingt schmerzfrei.
Ein gutes Maß an Resilienz zu haben bedeutet, dass Körper, Geist und Seele „unbeschadet“ und „gestärkt“ auch aus mittleren und großen Krisen hervorgehen können.
Eine Krise im psychosozialen Sinn besteht im Verlust des seelischen Gleichgewichts, wenn ein Mensch mit Ereignissen oder Lebensumständen konfrontiert wird, die er im Augenblick nicht bewältigen kann. (Psychologische Beratung A)
Zur Entwicklung einer stabilen Resilienz braucht der Mensch die Krise, um gewohnte Verhaltens- und Kommunikationskompetenzen zu reflektieren. Manchmal ist dies auch schmerzhaft. Aber Krisen sind Alltag und gehören zu einem Leben dazu.
In Unternehmen, Familien oder der Gesellschaft allgemein kommt es immer wieder zu Krisen.
Ob dies Konflikte mit dem Vorgesetzten oder dem Mitarbeitenden sind, oder Streitereien in der Familie oder Auseinandersetzungen mit Mitarbeiter*innen, Geschäftspartner*innen …
Vier Phasen der Krise: (ähnlich den psychologischen Phasen der Trauer)
Krisen sind jedoch immer gleichzeitig eine gute Gelegenheit die eigene Resilienz zu stärken.
Jede noch so kleine oder große Krise ist ein gutes Training für das psychische „Immunsystem Resilienz“
Resilienz Training:
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Kraftpaket
Menschenkenntnis
Resilienz-Training
Führen mit der Natur des Menschen
Führen mit – und nicht gegen – die Natur des Menschen
Ist Arbeit wirklich nur ein Mittel zum Zweck?
Würden wir dem zustimmen, wäre Motivation kinderleicht! Mit Geld, als weltweit akzeptiertem Tauschmittel, könnten wir quasi jeden Zweck eintauschen.
Mehr Geld, gleich mehr Motivation, mehr Freude, mehr Zufriedenheit.
Ganz so einfach ist es dann aber doch nicht.
Studien haben gezeigt, Geld ist ein wunderbarer Motivator für alle einfachen Tätigkeiten. Solche, in denen die einzelnen Arbeitsschritte und der Umfang ganz klar definiert sind.
Genau diese Arbeiten werden in unserer Gesellschaft aber immer seltener und unbeliebter. Unsere Grundbedürfnisse sind idR. gesichert. Wieso sollte jemand 8 wertvolle Stunden jeden Tag mit etwas seine Zeit verbringen, wenn man es nicht muss? Genau, nur wegen dem Geld!
Motivation ist das selbstständige Streben nach einem Ergebnis. Wenn das Ergebnis nicht so leicht festzumachen ist, wie bei sehr einfachen Tätigkeiten, reicht Geld zur Motivation nicht mehr aus.
Für wahre Motivation brauchen wir Freude, Leistungsbereitschaft und Eigenverantwortung – diese haben jedoch eine andere Währung.
Währungen für das „Wesen Mensch“:
Mit dem Prinzip Coaching können wir die Welt mit anderen Augen betrachten.
Denn Coaching ist ein Schlüssel für nachhaltige Motivation. Coaching orientiert sich an der Natur des Menschen und arbeitet nicht gegen diese.
So können wir die Stellschrauben erkennen, die eine sinnerfüllende Wirkung entfalten. Für unsere Mitarbeitenden und Kund*innen, aber auch auf uns selbst.
Und wir können lernen diese Stellschrauben gezielt und nachhaltig zu nutzen.
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Ausbildung
Ausbildung
Ausbildung
Stimmigkeit und Selbstwirksamkeit
Selbstwirksamkeit
Leistungsfähige, gesunde UND zufriedene Mitarbeiter*innen sind schwer zu finden. Bei den meisten Menschen blockieren Altlasten aus dem Privat- oder dem Arbeitsleben den freien Zugang zu den ureigenen Potenzialen.
Der Coach ist kein Therapeut …
… und doch brauchen Coaches, Berater*innen oder Führungskräfte eine große Sensibilität für evolutionär geprägte Realitäten. Nur dann lassen sich die Wechselwirkungen steuern, die meist Ausgangslage für inter- und intrapersonelle Störungen sind. Genau diese beeinträchtigen unsere gefühlte Selbstwirksamkeit.
Wechselwirkungen entstehen durch das Spannungsfeld im wahrgenommenen oder eben nicht-wahrgenommenen Denken auf den Ebenen von ICH-DU-WIR.
Bei den meisten Menschen ist eine dieser Ebenen stärker ausgeprägt als die anderen. Diese muss nicht einmal das ICH sein. Mindestens genauso oft denken Menschen überwiegend im DU oder auch im WIR.
„Verkümmert“ eine oder gleich zwei der Ebenen, schafft dies Probleme. Entweder mit unseren Mitmenschen oder mit uns selbst.
Eine stimmige Selbstwirksamkeit können wir nur dann entfalten, wenn wir mit uns UND unserer Umwelt im Reinen sind.
Und wollen doch einfach nur Mensch bleiben.
Die Suche nach neuen Wegen beginnt immer bei uns selbst. Nachhaltige Antworten können aber nur im Dreiklang aus „Ich“, „Du“ und „Wir“ gefunden werden.
Systemisch gesehen, bedingen sich diese drei Kernelemente des Lebens gegenseitig. Erst wenn wir uns diese Sichtweise zu eigen gemacht haben, erhalten wir von uns selbst und unserer Umwelt die positive Resonanz, auf die wir angewiesen sind. Nur dann empfinden wir die notwendige Stimmigkeit in unserem Wirken. Die Basis für Wachstum, Zufriedenheit und Erfolg – im Unternehmen, wie im Privatleben.
Erfolgreiche Menschen, Berater*innen, Coaches oder Führungskräfte haben drei Stufen der Entwicklung durchlaufen:
[Starten Sie noch dieses Jahr – und profitieren Sie von staatlichen Fördermitteln]
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LifeCoaching+ ResilienzTraining
Ausbildung
Ausbildung
Ausbildung
Psychische Stabilität am Anschlag
Resilienz in der Krise
Was macht Corona mit deutschen Unternehmen?
Wir kennzeichnen eine Krise als einen Zustand, in dem ein oder mehrere Grundbedürfnisse in Gefahr sind – und die Betroffenen sich in einem Gefühl der Ohn-Macht befinden.
Je schwerer und weitreichender die Krise, umso „undurchsichtiger“ wird die Dynamik.
Die Verunsicherung der Menschen wird von allen Seiten befeuert. TV, Radio, in der Familie, beim Einkaufen. Sogar die Corona Hilfen wirken wie Zündstoff für Verunsicherung und dem Gefühl „Allein gelassen“ zu werden. Jeden Tag gibt es neue Erkenntnisse, Hypothesen und Schlussfolgerungen, sowohl von Experten als auch von Laienexperten.
Die Dynamik hat sich mittlerweile auch auf die Unternehmen übertragen. Da die Corona-Situation jeden Lebensbereich betrifft, kann die Dynamik nicht mit den herkömmlichen Instrumenten der Team- oder Unternehmensführung gesteuert werden. Die Kettenreaktionen sind nur schwer zu entschlüsseln. Neben Unstimmigkeiten bei den Corona-Schutzmaßnahmen sind die Unternehmen vor allem mit einer Grundstimmung von genereller Verunsicherung und Pessimismus konfrontiert. Im Einzelnen äußert sich das in Mitarbeitenden, die sich antriebslos fühlen, manchmal nahe am Burn-out. Den Menschen fehlt etwas. Sei es Erfolge zu generieren, die Zukunft zu planen, gemeinsam etwas zu entwickeln oder der menschliche Austausch.
Was passiert gerade?
Im Moment erleben wir ständig, dass Führungskräfte, mit besten Absichten, in einen Überzeugungswettlauf eingetreten sind. „So schlimm ist das nicht“, „das wird schon wieder“ und ganz oft auch im Glaubenskrieg zwischen Corona-Maßnahmen-Befürworter*innen und -Kritiker*innen. So gut gemeint und so richtig der Ansatz ist, alle auf eine gemeinsame Linie zu bringen, so sehr reiben sich die Leute dabei aber auch auf.
Bestehende Erfahrungswerte werden außer Kraft gesetzt. Was gestern noch „normal“ war, ist heute hinfällig. Das Verhalten zu Abläufen, Prozessen und Menschen hat sich verändert. Dadurch auch unsere Beziehungen in Arbeit und Freizeit. Ob Homeoffice, Online-Meetings oder ganz private Weinproben – wir brauchen neue Erfahrungen. Erfahrungen die gelenkt werden können.
Denn die evolutionär geprägten urmenschlichen Bedürfnisse sind weiterhin stabil geblieben. Und hier können Unternehmen ansetzten.
Es braucht Führungskräfte, die sich selbst und andere emotional lenken können. Bedürfnisse wie Sicherheit, Selbstbestimmung und Zugehörigkeit sind die Kompetenzen, um gesund durch Krisen zu kommen. Menschen in diesen Grundbedürfnissen abzuholen kann der Start in eine neue Team-Kollegialität, in ein neues Verantwortungsgefühl sein. Es ist die Grundlage für mehr Empowerment für Business und persönliche Entfaltung.
Unternehmen, die in diesen instabilen Zeiten die Gelegenheit nutzen die Führungskräfte in ihrer Resilienz zu stärken, werden die Nase auch in Zukunft vorne haben.
Was können Unternehmen und Führungskräfte machen?
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Die Apokalyptischen Reiter … der Gerüchteküche-Kommunikation
Die Apokalyptischen Reiter … der Gerüchteküche-Kommunikation
Ur-menschliche Verhaltensweisen führen zu destruktiven Gerüchten
Bewertung und (indirekte) Kritik:
Was wir sehen, bewerten wir idR. auch. Wenn wir nun unsere Beobachtung mit unserer persönlichen Bewertung weitergeben, sind Konflikte oder Missverständnisse vorprogrammiert.
Z.B. „Der Chef ist heute schlecht drauf. Geh ihm lieber aus dem Weg.“
Wir wissen nun nichts, aber wirklich gar nichts über den Chef und seine Gefühlslage. Und dennoch gehen wir ihm mal besser aus dem Weg. Das Einzige was wir wissen ist, dass der Gesprächspartner scheinbar heute das „Gefühl“ hat, besser vorsichtig gegenüber dem Chef zu sein.
Wenn dem Chef dann alle aus dem Weg gehen, können Sie sich vielleicht vorstellen, was das bei ihm auslöst, welche „Monster-Gedanken“ dabei entstehen.
Scham und Schuldgefühl:
Eine Assoziation, die im Schuldgefühl mündet, lässt Selbstzweifel entstehen. Und mit Selbstzweifel kann man keine gute Arbeit mehr leisten oder eine gute Vorgesetzte oder Kollegin bzw. ein guter Vorgesetzter oder Kollege sein.
Denn gerade in solchen Phasen neigen wir zu Rechtfertigung und Schutzbehauptungen.
Schuldzuweisungen:
Wir neigen dazu, bei einer bewussten oder unbewussten Fehleranalyse nach Schuldigen zu suchen. Schuldzuweisung lässt allerdings nur wenig Raum für Lösungsansätze. Entweder fühlt sich die oder der Schuldige tatsächlich schuldig, s. oben oder er / sie geht zum Gegenangriff über. Die Energie, die dabei aufgewendet werden muss, ist deutlich höher und destruktiver also die Suche nach der Lösung, im besten Fall einer gemeinsamen Lösung.
Erfahrungsgemäß haben Menschen mit Hang zur Schuldzuweisung noch selten erlebt, dass eine Änderung/ Verbesserung nur dann eintreten kann, wenn man selbst aktiv wird. Also nicht die anderen sollen etwas tun, sondern man muss überlegen, was man selbst machen kann, um eine Verbesserung zu ermöglichen.
Das nennt man auch Selbstreflexion. Die Grundvoraussetzung für konstruktive Entwicklungen.
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Der Halo-Effekt
Der Halo-Effekt
Der Ausdruck stammt aus der Sozialpsychologie. Und beschreibt eine kognitive Verzerrung:
Eine Person schließt von einer individuellen Aussage auf eine generelle Wahrheit. Die Interpretation ist hierbei vom ersten oder dem vorherrschenden Eindruck geprägt, auch wenn es dafür keine objektiven Belege gibt.
Am Beispiel neuer Mitarbeitenden können wir diesen Effekt besonders deutlich sehen.
Kommt z.B. ein neuer Mitarbeiter frisch ins Unternehmen und wird netterweise von einem Kollegen mit in die Pause genommen, ist es entscheidend, was er dort über die Firma erfährt.
Wird er dann zuerst mit der allgemeinen Gerüchteküche konfrontiert, können Sie davon ausgehen, dass alles was er erfährt, erst einmal unter der Lupe des gehörten Gerüchts betrachten wird. Unterbewusst, ganz automatisch.
Auf der unbewussten Ebene spielt sich beim neuen Mitarbeiter nun folgendes ab:
Diese Prägung aufzulösen dauert lange und ist kostspielig – einfacher ist die gezielte Prävention.
Unser Tipp:
Lassen Sie neue Mitarbeitende nur von sehr loyalen Kolleg*innen einarbeiten oder bei den ersten Pausen begleiten.
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Gerüchte | ungeliebt, doch allgegenwärtig
Gerüchte | ungeliebt, doch allgegenwärtig
Gerüchte – ein Phänomen, welches Menschen in allen Ländern, Berufen und Gesellschaftsschichten betrifft.
Gerüchte gehören zum Alltag (man will eigentlich nicht mit ihnen, aber man kann irgendwie auch nicht ohne sie). Sie sind im menschlichen Miteinander unvermeidlich. Und …wir alle verbreiten Gerüchte!
Die Frage, die wir uns aber stellen müssen, ist, WELCHE Kettenreaktionen werden in Gang gesetzt und WIE können Gerüchte gelenkt werden.
Der üble Beigeschmack von Gerüchten sind die destruktiven, despektierlichen, würdelosen und manchmal auch nur gedankenlose Impulse die zu vernichtenden Kettenreaktionen führen. Konstruktiv gelenkt, können aber auch Gerüchte zu einem aufbauenden Miteinander beitragen und Menschen, Teams und Unternehmen enger zusammenwachsen lassen.
Wie entstehen Gerüchte?
Wir tratschen, weil wir gerne Nähe zu unseren Mitmenschen aufbauen. Es ist ein menschliches Urbedürfnis, mit anderen zu kommunizieren, um uns hierdurch individuelle Bedürfnisse zu erfüllen. Die Gründe sind vielfältig. Manchmal ist es einfach nur Anerkennung was wir suchen, weil wir etwas wissen, was niemand sonst weiß. Vielleicht ist es auch der Wunsch nach persönlichem Austausch oder Bestätigung, was wir wollen. Manchmal haben wir aber auch strategische Gründe, die uns dazu veranlassen über etwas zu sprechen.
Die Hauptzutat für ein Gerücht sind Informationen. Informationen die weitergegeben werden. Objektivität spielt hierbei nur bedingt eine Rolle. Denn die Informationen, die wir weitergeben sind zum einen nie vollständig und spiegeln zum andern häufig auch nicht annähernd die Realität wieder.
Die bedingte Nähe zur Realität resultiert oft nicht einmal aus einer bösen Absicht heraus. Die Abweichung entsteht schon allein dadurch, wie der Mensch seine Umwelt wahrnimmt.
Wir nehmen lediglich einen kleinen Ausschnitt dessen wahr, was um uns herum geschieht. Worauf sich im Detail der Fokus unserer Wahrnehmung richtet, ist immer durch unsere bisherigen Erfahrungen geprägt. Fehlende Informationen oder Unstimmigkeiten werden schlussendlich unterbewusst durch unser Gehirn ergänzt – welches hierbei die eigenen, persönlichen Werte und Bedürfnisse als globalen Maßstab ansetzt (Anmerkung von TrautweinTraining: „man erkennt das schon beim Autofahren – irgendwie schafft es kein anderes Auto, die genau – für uns objektiv – richtige Geschwindigkeit zu halten. Außer es fährt zufällig genauso schnell wie wir“).
So kann es passieren, dass wir Zeugin oder Zeuge eines an sich völlig harmlosen Sachverhalts werden. Die gemachte Beobachtung wird von unserem Unterbewussten unwillkürlich bewertet – abhängig von unserer Prägung. Wird der Sachverhalt dann wiedergegeben, ist die Information schon durch unsere Prägung neu eingefärbt. Wir geben eine Verzerrung der Realität, auf Basis unserer Werte und Bedürfnisse, wieder.
Die eigenen Erfahrungen entscheiden hierbei über die ablaufenden Kettenreaktionen.
Haben wir eine „gute“ Erfahrung gemacht, so bleiben wir offen und halten neugierig nach weiteren Informationen Ausschau. Waren unsere Erfahrungen aber „negativ“, entstehen weniger angenehme Emotionen. Unsere Wahrnehmungskanäle machen „dicht“ – negativitätsverstärkende Informationen werden weiterhin aufgenommen, positive Informationen werden idR. ausgeblendet.
Diese verzerrte Informationswahrnehmung spielt natürlich auch bei unseren Zuhörer*innen eine entscheidende Rolle.
Das erklärt dann zum einen auch die teilweise absurden Ergebnisse, die beim Stille-Post-Spielen herauskommen und zum anderen die unterschiedlichen Kettenreaktionen die bei den verschiedenen Menschen in Gang gesetzt werden.
Ob diese Kettenreaktionen nun konstruktiv oder destruktiv sind, können wir auch nicht immer abschätzen – so werden manchmal auch ohne böse Absicht Gerüchte mit verheerender Wirkung in die Welt gesetzt.
Nur wie können wir kommunizieren, um das zu vermeiden?
Der erste – und schwierigste Schritt – Beobachten, ohne zu bewerten. Klingt einfach, aber da wir unser Leben lang darauf getrimmt wurden alles um uns herum zu bewerten, wird das den meisten von uns sehr schwerfallen (interessante Literatur zu diesem Thema: Gewaltfreie Kommunikation von Marshall Rosenberg).
Im nächsten Schritt gilt es das Gesehene dem Gegenüber mitzuteilen – hier können wir auf die klassischen Grundlagen des Feedback Gebens zurückgreifen.
Das Gegenüber kann so zum Wahrgenommenen Stellung beziehen – und vielleicht sogar die Situation auflösen – und damit auch unseren eigenen Fokus erweitern.
Denn erst, wenn wir unseren Fokus – den Bezugsrahmen – erweitern, können wir den Informationsgehalt realistisch bewerten und konstruktiv darüber sprechen.
Ähnlich wie bei diesem Bildausschnitt – was sehen Sie, wie würden Sie beschreiben, was Sie sehen?
Klicken Sie ihn an und erweitern Sie den Bezugsrahmen, um ein realistisches Bild zu bekommen, damit Sie wissen, worüber Sie reden.
Eine Information, die aus der Gerüchte-Küche kommt, kann „knackig“ also „gesund für uns und unser Umfeld“ sein oder sie wird „verkocht oder gar verbrannt“, dann kommt selten etwas Gutes dabei heraus.
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Gratwanderung – Emotionen im Business
Gratwanderung – Emotionen im Business
In vielen Unternehmen gilt immer noch die Aussage:
„bleiben Sie doch sachlich, Emotionen haben hier nichts verloren“.
Führungsauftrag Nr. 1
Oberste Priorität für jede Führungskraft ist jedoch Mitarbeitende in ihren Emotionen „abzuholen“, um diese zur Leistungsfähigkeit hinführen zu können.
Also die Stimmung lenken, von der Missstimmung weg, hin zur Schulterschlussstimmung.
Wir können Emotionen nicht „abstellen“.
Denn Emotionen gehören zu uns – sind Teil unseres evolutionären Erbes. Emotionen beeinflussen unsere Wahrnehmung, unser Denken und unser Handeln. Sie prägen unsere Erfahrungen.
Emotionen haben eine direkte, unmittelbare und eine nachhaltig hohe Wirkkraft.
Bei uns Menschen läuft zu JEDER Sache eine emotionale Kettenreaktion ab.
Denn die „Sache“ bewerten wir aufgrund unserer Erfahrungen. Haben Menschen eine positive Erfahrung gemacht, bleiben sie offen für weitere Informationen. Sind Die Erfahrungen aber negativ machen Menschen „dicht“ und hören schnell nicht mehr richtig zu, was eigentlich gesagt wird.
Oft führt das dazu, dass die/der Redner*in (Informationssender*in) sich missverstanden fühlt – was er / sie auch tatsächlich ist.
Denn die Zuhörenden ergänzen die wahrgenommenen Puzzleteilchen mit der persönlichen „Wirklichkeit“.
Amüsant hat Paul Watzlawick dieses Phänomen der „Missverständnisse“ in seinem Buch „Anleitung zum unglücklich sein“ verpackt. Eine Sammlung von Geschichten zu komplexen systemischen Kettenreaktionen. Wirklich lesenswert.
Jeder kann lernen, Emotionen zu steuern.
Sinnvolle Kompetenzen für Business und Alltag:
Konsequent trainiert, wird sich schnell eine positive Automatisierung auf unbewusster Ebene einstellen. Durch Abholen stellt sich unmittelbar ein hoher Kommunikationserfolg ein. Viele denken, es würde Zeit kosten – aber Gespräche werden hierdurch erstaunlich effizient, gegenseitiges hohes Verständnis ist die Folge.
Eine Resilienz-Kompetenz für Mensch & Unternehmen.
Wie kann die Führungskraft mit Emotionen umgehen?
Am Beispiel „ängstlicher Mensch“:
Auszug aus dem „Kompendium für leit(d)ende Führungskräfte“ von Elsbeth Trautwein.
Welche Not könnte hinter der Emotion Angst stecken?
Man kann niemanden voll und ganz vertrauen. Man muss immer aufpassen. Sich in jeder Situation erstmal schützen, nicht betrogen, überfordert, verraten oder ausgenutzt zu werden, usw.
No-Gos:
Spielen Sie nie die Ängste herunter. Es stecken grundlegend negative Erfahrungen dahinter, die mit hoher Wahrscheinlichkeit die Inhalts-Aufnahme der gesendeten Information blockieren.
Do‘s:
Statt ignorieren oder herunterspielen, Fragen stellen und paraphrasieren bzw. das von Ihnen wahrgenommene wiedergeben.
Nur so können Sie erfahren, was hinter der Angst steckt und der Person gegenüber die notwendige Empathie schenken, dass diese offener wird.
Gleichzeitig erfahren Sie, an welchem Punkt Sie ansetzten müssen, um das Vertrauen zu Ihnen, zum Thema oder zum Auftrag herzustellen.
Beispiel: „Sie sind ein wenig zusammengezuckt. Da haben Sie vielleicht schon schlechte Erfahrungen gemacht.“
Mit diesem Satz würdigen Sie die emotionale Reaktion und gleichzeitig bauen Sie eine Brücke, um die Hintergründe zu verstehen.
Erfahrungsgemäß sprechen die Menschen jetzt deutlich offener über ihre Erfahrungen und sind bereit in den Dialog einzutreten.
Zeitaufwand meist nur 2-10 Min.
Um einen Schritt aus der eigenen „Komfortzone“ zu machen, braucht es oft einen kleinen Stupser von außen.
Unsere Empfehlung hier ist ein Coaching oder ein Seminar zum Thema.
Dann bedarf es nur noch der Übung, denn Ihr Unterbewusstes lässt sich nur durch den Erfolg motivieren, die neue Methode auch wirklich anzuwenden.
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Führung 4.0: Basiskompetenzen für Beratung, Coaching, Training und Führung
Führung 4.0: Basiskompetenzen für Beratung, Coaching, Training und Führung
Die Anforderungen sind hoch: Führung über die hierarchische Position funktioniert in der Regel überhaupt nicht mehr, bzw. hat wahrscheinlich nie nachhaltig funktioniert. Nur heute, in Zeiten von kleineren Gewinn-Margen, Fachkräftemangel und einfachem Jobwechsel fallen Defizite im Führungsverhalten einfach schneller auf.
Das hohe Tempo bringt Unbeständigkeit, Unsicherheit sowie Komplexität & Mehrdeutigkeit in den Alltag – für die Führungskräfte UND die MitarbeiterInnen. Die geforderte Agilität im schnellen Wandel, erfordert ein neues Führungsverhalten.
Was es heute braucht, sind VUCA-Jongleure.
Denn Hand aufs Herz!
Wie soll es funktionieren, mit nur einem Führungsstil verschiedenen MitarbeiterInnen oder Teams zu motivieren, zu trainieren, auszurichten, Konflikte zu lösen, Prozesse zu verbessern oder konstruktiv unterschiedliche Wertvorstellungen zusammenzubringen?
Es bedarf einem situativen Mix, aus sieben Talenten, die ein außergewöhnlich hohes Maß an Handlungsflexibilität nach sich ziehen. Eine Kombination aus präventiv wirkenden Rahmenbedingungen, sozial-intelligenten Methoden und kontinuierlichem Training – mit dem Ziel, dass Führungskräfte und Teams im Schulterschluss Ihre Aufgaben bewältigen.
Der wachstumsorientierte Evolutionsmanager
Unser aller Verhalten wird durch unsere jeweilige, entwicklungsbedingte Prägung bestimmt. Diese zu (er-)kennen und zu wissen, wie damit umzugehen ist, ist die Grundlage erfolgreicher Führung.
Denn Miss-Verständnisse, wie wir alle wissen, sind die Basis jeder Kommunikation.
Hoher Ressourceneinsatz notwendig |
Gefühl des „Nicht-Genügen“ |
Jobwechsel
Wie schön ist es da, mit dem richtigen Analyse-Instrument die natürlichen Beweg-Gründe im Blick zu haben – von anderen und von uns selbst. Das Ergebnis: verstehen und verstanden werden.
Der ehrlich-kreative Imageentwickler
Nachhaltige Motivation entsteht nicht durch das Gehalt oder den Dienstwagen.
Leistung wird nicht gesehen |
Demotivatoin
Was motiviert, sind die Herausforderungen, die wir meistern. Die Probleme die wir aus dem Weg räumen. Das was wir sehen, was wir am Abend geschafft haben – ganz besonders, wenn wir es mit anderen gemeinsam geschafft haben.
Willkommen in der Welt der Teamentwicklung:
Der takt-starke Dirigent
Die Führungskraft muss eine Aufgabe nicht besser können als die Mitarbeiter. Sie muss sie aber befähigen können – befähigen die Aufgabe zu meistern und die Verantwortung
Fehlervertuschung statt Fehlernutzung |
sinkender Teamspirit
dafür zu übernehmen.
Hierbei sind Gewohnheiten entweder der beste Freund oder ein zäher Feind.
Es gilt eine Talente-orientierte Aufgabenverteilung, kombiniert mit Selbst- und Ergebnisverantwortung zu initiieren. Eine Fehler-Kultur zu entwickeln – „Stärken“ trainieren und „Schwachstellen“ lösen (Gewohnheiten ändern).
Der agile Kommunikationskünstler
Emotionale Verstrickungen, feststecken in Sackgassen oder verhärtete Fronten, sind nur drei alltägliche Herausforderungen von Führungskräften.
Gefühl, unverstanden zu sein |
Kettenreation von Gerüchten,
Verletztheit, Blockaden …
Es gilt das Gegenüber in der individuellen Emotion „abzuholen“ und hin-zuführen, in einen emotionalen Zustand, der Kreativität, Offenheit und Verständnis ermöglicht.
Der vertrauenswürdige Konfliktmanager
Auf kaum einem anderen Gebiet kann sich die Führungskraft einen derart nachhaltigen Respekt verdienen, als beim Managen von Konflikten.
Unsicherheit, Sprachlosigkeit nehmen zu
Entscheidend ist der Umgang: Angefangen bei den Rahmenbedingungen, die schon im Vorfeld zur Konfliktprävention geschaffen werden, bis hin zum direkten Einschreiten im Konfliktfall.
Differenzen oder Unstimmigkeiten sind wahrnehmbar? Die Devise muss lauten: Störungen haben immer Vorrang.
Der system-strategische Planer
Ideen, Projekte, Pläne – am Ende soll immer ein Ergebnis stehen, so viel ist klar. Dennoch tun sich viele Unternehmen schwer dabei die Zielerreichung zu tatsächlich strategisch zu planen.
Das Ergebnis: man weiß oft nicht wo man hin will und der Weg dort hin ist auch noch unklar.
Orientierungslosigkeit | Frustration |
Unnötiges Stresspotential
Eine gute Führungskraft ist in der Lage die wenigen, erfolgskritischen Parameter einer Sache zu erkennen. Und daraus entsprechend eine system-strategische Planung zu entwickeln. Es wird Klarheit über das gewünschte Ergebnis geschaffen, Stolpersteine erkannt und eine nachhaltige Meilensteinplanung erstellt.
Der sozial intelligente Humanist (oder VUCA-Jongleur)
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